DnBs etikk-mareritt

Hvordan sikrer man at man ikke kommer i samme situasjon? De fleste kan trøste seg med at avsløringer av typen Panama Papers og skattejuks kun skaper store bølger for selskaper som DNB og andre deleide statlige foretak. Men sannheten er at slike hendelser også kan være svært belastende for vanlige bedrifter også.

Ingen kan lenger unnlate å jobbe systematisk og godt med ansvarlighet og etikk. Å synde her kan gi alvorlige konsekvenser. Staten innfører for eksempel nye regler for innkjøp hvor miljø og menneskerettigheter får en helt annen betydning i valg av leverandør nå enn tidligere. Dersom man ikke har dette på stell, risikerer man å falle utenfor som leverandør. Det kan koste dyrt.

«Jeg har ansvaret», sier Rune Bjerke, men han slipper selvsagt ikke unna med det. Hva betyr det å ha ansvar? Det betyr at du også sikrer at ting er på stell, at du har tatt nødvendige skritt for å sikre kontroll på virksomheten og at den drives i hht lover, regler og allmenn oppfatning av hva som er etisk ansvarlig og at du kan vise til ledelsessystemer, regler og prosedyrer som sikrer dette.

Ikke lett i praksis alltid. Moderne ledelse innebærer å gi ledere og medarbeidere ansvar og autonomi. Vi detaljstyrer ikke. Men desto viktigere at vi er konkrete og spesifikke på hva som er «innafor» og hva vi forventer av organisasjonen at at vi holder hverandre ansvarlig for at vi driver oss innenfor de retningslinjer som er trukket opp.

Ikke alltid enkelt, Det vet vi alle som har vært ledere. Ting kan gå under radaren. Men det er definitivt mulig å redusere risiko for feilbeslutninger og kostbare avsporinger.

Det krever ikke bare ledelsesmessig forankring, men også og ikke minst, ledelsesmessig engasjement.Vår erfaring er at kartlegging av virksomhetens bærekrafts- og ansvarsutfordringer viktig. Men like viktig som selve kartleggingen, er etter vår erfaring metoden som benyttes. Vi må få  ledelse og nøkkelpersoner engasjert i disse spørsmålene. En rapport fra «internrevisjonen» eller fra en ekstern konsulent, gjør sjelden samme nytten. Ledelsen må vise at de tar dette på alvor og selv delta og bidra i kartlegging og diskusjon. Det er et kraftfullt og godt virkemiddel for å få frem dilemmaer, uønsket praksisk og ikke minst muligheter for forbedringer.

Dessuten er belønningssystemene ofte en utfordring. I flere workshops vi har kjørt, har mellomledere utfordret bonussystemene. Vi belønnes jo for salg, omsetning og resultater. «Når fikk jeg ros eller bonus for å ha avvist en kontrakt eller kunde på grunn av etiske problemstillinger?» har flere spurt. Et godt spørsmål som går helt til topp til styret. Hvilke styringssignaler gis egentlig. Hva er viktigst, nestviktigst og ikke så viktig?

Etikk og ansvarlig praksis måles ikke løpende, det diskuteres heller ofte ikke løpende. Hvor er ansvarer for selskapets CR-praksis eller etikk plassert? Og hvor mye reell innflytelse har funksjonen?

«Etikk-bomber» smeller fra tid til annen i norsk næringsliv. Ikke sjelden tenker vi at dette hadde vi avdekket om vi hadde vært involvert i en skikkelig kartlegging av selskapets bærekraftsutfordringer. De fleste problemstillinger ville kommet på bordet og bli dokumentert. Deretter er det opp til ledelsen å avgjøre hvilke utfordringer man vil prioritere.

Dersom du er i tvil om du har kontroll og ønsker å sikre at dere ikke kommer i en lignende situasjon som DnB, ta kontakt med oss for en prat. Å gjøre en kartlegging er en viktig start, og det er enklere, tar mindre tid og er mer effektivt enn man kanskje skulle tro.